"قم بأيّ عمل كأنّك ستقوم به لبقيّة حياتك، و أثبت ملكيّتك له." ماري بارا
منذ أن أصبحت المديرة التنفيذية لشركة جنرال موتورز، كانت ماري بارا واحدة من أكثر المديرين التنفيذيين شهرة في العالم. عندما أصبحت ماري بارا المديرة التنفيذية لشركة جنرال موتورز، كانت صناعة السيارات تمرّ ببعض الأوقات الصعبة، وكانت جنرال موتورز في طريقها لاستعادة بعض الاستقرار بعد عناء. في عمليّة اختيار بارا، اختار المجلس الاستفادة من المواهب المحلية للشركة بدلا من النظر خارج الشركة و قد كان ترتيب بارا الأعلى. بعد وقت قصير من تولي بارا الإدارة، واجهت جنرال موتورز أزمة مفتاح الإشعال، فضلا عن سلسلة من الأزمات الأخرى. معرفة بارا بجنرال موتورز وديناميكياتها الفريدة جعلت منها حاسمة في الوقت الذي عملت فيه الشركة على استعادة قوّتها.
خلال هذا الوقت من التدقيق الإعلامي المكثف، بدا الأمر وكأنّ بارا قد تواجه موقفا لا ربحيّا، أو ما يسميه بعض الباحثين "الجرف الزجاجي". يشير هذا المصطلح، الذي صاغه علماء النفس في جامعة إكستر ميشيل ريان وأليكس هاسلم، إلى أنّ النساء يكسرن السقف الزجاجي فقط ليتهاوين فوق منحدر رمزي. يقول ريان وهاسلام أنّه غالباً ما تتمّ ترقية النساء إلى وظائف خطيرة أثناء الأزمات ــ عندما يكون خطر الفشل مرتفعاً ــ فقط لاستيعاب اللوم عندما تفشل جهودهن أو تكنّ باطيئات في تحقيق نتائج.
واجهت و تقبّلت بارا العديد من التحديات التي قدمها دورها كمديرة تنفيذية، و نظّمت فريقها و مواردها، وتجنّبت بنجاح أي جرف زجاجي يترصّدها. في هذه العملية، نشرت، من خلال الاستفادة من معرفتها العميقة من جنرال موتورز، النشاط و الطاقة الإيجابية لفريقها. ساعدت أساسا في إخراج الشركة من أزمة العلاقات العامة، و جعلت من نفسها رئيسة محترمة لصناعة السيارات العالمية.
كشركة، فقد آتى الاستثمار، الذي قامت به جنرال موتورز في بارا، ثماره. بدأت بارا حياتها المهنية هناك في سن 18، وحصلت على شهادة الهندسة من معهد جنرال موتورز، وهي كلية مملوكة لجنرال موتورز في ذلك الوقت. ثم أرسلت الشركة بارا إلى جامعة ستانفورد حيث حصلت على ماجستير في إدارة الأعمال. بالإضافة إلى المساعدة في بناء مؤهلاتها الأكاديمية، قدمت جنرال موتورز أيضًا لبارا مجموعة واسعة من الفرص المهنية: مديرة المصنع، إدارة مجلس ديترويت هامتراميك، نائبة الرئيس التنفيذي لتطوير المنتجات العالمية، نائبة رئيس هندسة التصنيع العالمية، المديرة التنفيذية لهندسة العمليات التنافسية، ونائبة رئيس الموارد البشرية العالمية.
يمكن أن تصبح معرفتك العميقة بالشركة عائقا في بعض الأحيان، لكن في حالة بارا، فقد حولت قربها إلى ميزة استراتيجية ساعدتها على تحقيق النّجاح. على سبيل المثال، عندما سُئلت عم سبب تلخيص و إستبدال قانون اللّباس بجنرال موتورز من 10 صفحات إلى عبارتي "اللباس المناسب" بينما كانت تدير الموارد البشرية، قالت بارا في مقابلة: "لقد أصبحت حقا مرآة تعكس التغيير الذي كنا بحاجة إلى القيام به في جنرال موتورز ... يمكنني أن أثق بك بـ 10 ملايين دولار من الميزانية و الإشراف على 20 شخصاً، لكن لا يمكنني أن أثق بك لترتدي ملابس مناسبة؟ لقد كانت تلك خطوة في التشجيع... لذلك شجع هذا الناس على التصعيد." كانت بارا قادرة على التقاط الطاقة الحركية داخل النظام لتخلق التغيير و الحركة الإيجابية.
وبدلاً من معارضة مديريها أو الاختلاف معهم بشكل مباشر، وجّهت بارا طاقة الجميع من خلال تمكينهم من اتخاذ بعض القرارات الواضحة إلى حد ما بأنفسهم. وأضافت في المقابلة نفسها: "أريدهم أن يكونوا مسؤولين عن القواعد ويقولون "أنت مسؤولة عن قيادة فريقك".
درس القيادة الأوّل: أبقيه صادقا و بسيطا.
حتى قبل تعيينها رئيساً تنفيذياً، كان لدى بارا ميل إلى الصراحة والصدق مع موظفي جنرال موتورز. كرئيسة لتطوير المنتجات، كان توجيهها الرئيسي للمهندسين والمصممين بسيطًا: "لا مزيد من السيارات سيئة الجودة." وضّحت هذه الفكرة في مقابلة مع مجلة فورتشن، قائلة أنه "في بعض الأحيان كان هناك الكثير من الحدود التي وضعت على الموظفين لدرجة أننا لم نقدم لهم وصفة للنجاح. لذا نحن نقول الآن لا أعذار. إذا كانت هناك ميزانية، وإذا كانت هناك موارد، علينا أن نصنع السيارات والشاحنات وشاحنات كروس الكبيرة رائعة ومن واجبنا أن نمكّنك من القيام بذلك."هل اتصالك واضح وصادق وقاطع مع موظّفيك؟ هل تستخدم جميع الأدوات المتاحة لنقل رسائلك القيادية ودعمها والترويج لها؟ فكر في إنشاء حساب تويتر أو إنستغرام لتحسّن من التواصل مع موظّفيك و تقرّبهم منك.
درس القيادة الثاني: إجعل الهدف يتعلّق بالشركة والعميل.
لا تركّز بارا على نجاحها الشخصيّ بل على مصالح شركة جنرال موتورز. تتعامل مع كلّ مهمّة في جنرال موتورز كما لو أنها ستقوم بها لبقية حياتها، فهي قادرة على التركيز الكامل على اللحظة الحاضرة.منذ أن أصبحت المديرة التنفيذية، أصبح تركيزها على الحاضر أكثر توسعاً. فقد قامت هي وفريق قيادتها بتطوير مجموعة جديدة من القيم الأساسية التي تعكس الطريقة التي يتم إستخدامها لوضع أهداف الشركة وأهداف عملائها معا:
العملاء: "نضع العملاء في مركز كل ما نقوم به. نحن نستمع باهتمام إلى احتياجات عملائنا. كل تفاعل مهم. السلامة والجودة هما التزامات تأسيسية، لا تتعرضان للخطر أبداً."
العلاقات: "يعتمد نجاحنا على علاقاتنا داخل وخارج الشركة. نحن نشجع على التفكير والتعاون المتنوعين من العالم لخلق تجارب رائعة مع العملاء."
التميز: "نحن نتصرف بنزاهة. البراعة والابتكار دوافعنا. نمتلك الشجاعة للقيام وقول ما هو صعب. يأخذ كل منا المسؤولية عن النتائج ويثابر كل منا للفوز."
درس القيادة الثالث: استخدام الطاقة الحركية لإدارة الناس.
يريد معظم الناس أن يكون قادتهم أصيلين وأن يتمتعوا بالنزاهة. فهم يريدون قادة يتحدّونهم بنقاشات شجاعة و يتعاملون معهم بتعاطف وإنصاف واحترام. كقائد، هل تجد نفسك تقول "لا، أنت مخطئ" أو "أنا أختلف" عندما تثار المخاوف أو المشاكل؟ أم أنك ترد بسؤال أو تعليق يؤكد على قلقك المشترك، ولكن لا يضع الشخص الآخر في موقف دفاعي؟إذا كنت على استعداد لمخاطبة الآخرين بطريقة حل المشاكل عندما يكون هناك شك أو التباس حول قرار أو إجراء ما، ستواجه المزيد من التعاون والطاقة الإيجابية. يمكن أن يساعدك التفكير النقدي في سلوكك على تحديد طريقة مساهمتك غير المقصودة في مشاكل مؤسستك. هل الطريقة التي تستخدمها في تحديد وحل المشاكل مشكلة في حد ذاتها؟ إن كان الأمر كذلك، قم بتغيير كيفية تصرفك وتفاعلك مع الآخرين.
في سعيها لإعادة تصميم جنرال موتورز، تعتمد بارا على فهمها العميق للديناميات البشرية والهندسية على حد سواء. من منظور إنساني، تقوم بتضخيم وتوجيه طاقة فريقها من خلال نمذجة الأصالة والشجاعة والنزاهة والمرونة. من منظور هندسي، تستخدم مبادئ هندسية مجربة وحقيقية وهي أهداف مشتركة و صارمة تعتمد على التعاون عبر الوظائف وحلقات ردود الفعل المدمجة.
.png)
إرسال تعليق